Často jsou ukazovány obecné informace a je i spousta školení pro začínající manažery, která jsou však zaměřena procesně, jak co dělat, jak vést porady, jednání, jak organizovat práci. Vše je fajn a relevantní. Nicméně uniká z velké části podstata toho, s čím se člověk při přechodu do manažerské role potýká.
Pro dnešní článek mě inspirovala situace, kterou zrovna pracovně řeším ve své manažerské praxi a přivedla mě k reflexi mých vlastních začátků.
Vyšla jsem z vlastní zkušenosti a k ní dohledala nějaké studie. Má zkušenost rozhodně nebyla nijak unikátní.
Přechod do manažerské role je zpravidla významný kariérní posun a uznání předchozích úspěchů na individuální úrovni. Vyžaduje však zásadní transformaci, na kterou vás předem nikdo nepřipraví. Dříve jste vynikali vlastními znalostmi a odborností, najednou za vás výsledky dodává tým. Máte řídit práci a vést lidi. To, co vám dříve fungovalo nefunguje. Vztahy jsou jiné.
Statistiky mluví jasně
- 20% nových manažerů je podle svých podřízených vnímáno jako neefektivní.
- 26% se cítí nepřipraveno vést.
- A téměř 60 % nedostane žádné formální školení.
To je jako vyslat někoho na cestu a neříct mu, jakým dopravním prostředkem může jet.
A že se toto netýká jen nových manažerů ukazují studie obecnějšího charakteru.
| Výzva | Podíl manažerů, kteří ji zažívají | Zdroj |
|---|---|---|
| Cítí se nepřipraveni na roli | 60 % | Gartner |
| Nedostali žádné školení | 58 % | CCL |
| Neumí efektivně delegovat | 50 % | Gallup |
| Bojí se dávat zpětnou vazbu | 37 % | Zenger/Folkman |
| Zažívají imposter syndrome | 70 % | APA |
Výzvy nových manažerů
Delegování
Delegovat se dá vše. Někdy je však těžké si to připustit a nadefinovat zadání pro toho, kdo má činnost převzít. Když jsem začínala v managementu, bylo pro mě z počátku těžké přijmout, že když dostanu zadání zpracované jinak, než jsem si představovala, neznamená to, že je to špatně.
Osvědčilo se mi pravidlo nejprve zjistit, co vše se ode mě očekává, co vše je tou mou prací a až po několik měsících začít řešit, co můžu delegovat a kdo se na to hodí nejvíce. Hodně záleží na tom, zda máte zkušené/nezkušené členy týmu a zda jsou nastaveni spíše prorůstově/fixně. Vše má své výhody i nevýhody pro různé pozice a situace.
Přechod z role úspěšného jednotlivce k efektivnímu vedení týmu vyžaduje zásadní změnu v přístupu k práci i v definici úspěchu. Manažerská role vyžaduje naprosté přeorientování a úspěch měří zejména podle kolektivních výsledků a profesního růstu týmu jako celku.
Musíte přestat věci dělat, ale jejich dělání řídit a tým vést. Vyžaduje to změnu myšlení, kdy je hlavní prioritou umožnit ostatním uspět, i když to znamená vzdát se úkolů, ve kterých jste dosud sami vynikali. Zvyk být sám výkonný se totiž snadno může stát překážkou efektivní delegace a posilování kompetencí týmu.
Jaké činnosti můžete delegovat a na koho?
Nastavení cílů a očekávání
Dostali jste vlastní KPI? Mají KPI členové vašeho týmu? Nevíte, co jsou KPI? Pak je zřejmě nemáte.
Jedná se o častou chybu, že ukazatele výkonnosti (KPI – key performance indicators) nastaveny nejsou vůbec, nebo jsou nastaveny vágně, že stejně nevíte, co se od vás očekává. Taky je pravda, že u řady profesí je obtížné je nastavit. Snaha o nastavení se dle mé zkušenosti vždy vyplácí. Ať už si nastavujete měsíční, kvartální, nebo třeba roční KPI, je to skvělá příležitost k vyjasnění očekávání členů vašeho týmu s vámi. A dát dohodu na papír.
V průběhu období se máte oba o co opřít, když řešíte produktivitu, směrujete aktivity či je hodnocen i váš výkon. Pokud máte nastavená KPI vy, měli byste se od nich odpíchnout při vytváření KPI členů vašeho týmu, kdy každý může mít jiné podle jeho týmové role.
Je však důležité se členy týmu o smyslu KPI diskutovat, aby pochopili vlastní důležitost pro tým, firmu. Vám diskuse může pomoci pochopit jejich motivaci k práci a KPI jí přizpůsobit. Důležité je, aby KPI byla ambiciózní, ale i dosažitelná z pohledu vašeho podřízeného. Potřebujete, aby pro něj byla přiměřenou výzvou a ideálně postavenou na rozvoji silných stránek podřízeného.
Nemáte možnosti ovlivnit odměny pro tým vázané na KPI? Potom pro vás může být řešením gamifikace a využití přátelského soutěžení v rámci týmu. Pozor však na rivalitu.
Time management
Práce manažera je jiná od práce specialisty. Úkolů větších či menších je celá řada, musíte stanovovat priority pro sebe i svůj tým. Máte dny plné jednání, kdy si můžete přijít, že jste nic neudělali a snadno můžete dojít k přehlcení.
Naučit se organizovat si čas, najít vhodný způsob řízení činností týmu, abyste byli dostatečně v obraze, to chvíli trvá. Když tomu nebudete věnovat svou pozornost, snadno se z vás stane workoholik nebo se vyčerpáte a vyhoříte.
Ze své zkušenosti vím, že ani prostudování všech best sellerů na organizaci času a úkolů, jsem neměla ideální způsob pro mě. Ten jsem si našla po testování různých přístupů a držím jej simply stupid. Protože tak mi to funguje.
Jakým způsobem si organizujete svůj den, týden?
Závěr
Toto jsou jen první tři body. Příště se podíváme na to, jak se změní vaše vztahy a co je to ten syndrom podvodníka (imposter syndrom).
Bezradnost je pocit, se kterým se nový manažer setkává často. Mít v té době po ruce parťáka, který jej podpoří, může být rozhodující proto, zda v manažerské pozici nejen vydrží, ale bude ho práce naplňovat a bavit.
Management je skvělá disciplína a díky týmové práci můžeme dosahovat výsledků, které nás přesahují. Je to taky disciplína plná výzev a neustálého rozvoje, protože se mění členové našeho týmu, podmínky, ve kterých pracujeme, i my sami.
Ráda vás v manažerských začátcích podpořím. Pojďme probrat, jak může naše spolupráce vypadat.