Představte si následující situaci. Vy a vaše oddělení jste právě dokončili rozsáhlý projekt. Je to špičková práce, která má obrovský komerční potenciál.

Hlavní autorkou výzkumu je Klára. Brilantní výzkumnice, která celou studii odřídila, posbírala data a zná každý detail. Vy jste se na projektu podílela spíše jako konzultantka a pomohla se strategickým směřováním.

Nyní je potřeba výsledky odprezentovat před potenciálním zákazníkem, který by si na základě toho měl objednat vaše navazující služby. Logicky se rozhodnete tento úkol delegovat na Kláru. Kdo jiný by to měl prezentovat než člověk, který ten výzkum realizoval?

Zadáte jí úkol. Klára připraví podklady, grafy i slidy. Všechno vypadá po odborné stránce perfektně. Zítra v 10:00 jdete na věc. Jste v klidu. Systém funguje.

A pak, ve 21:00 večer před jednáním, vám zazvoní telefon.

Je to Klára. Hlas se jí třese.

„Veroniko… já to zítra nezvládnu. Nikdy jsem před plným sálem nemluvila. Je mi špatně od žaludku, úplně mi vypadlo, co mám říkat.“

BUM. Váš plán se právě zhroutil. Co uděláte? Pravděpodobně to, co musí v krizi udělat každý lídr: Vezmete si její prezentaci, uvaříte si litr kávy a strávíte celou noc tím, že se narychlo učíte cizí data a detaily výzkumu, který do hloubky neznáte. Druhý den to odprezentujete sama.

Zákazník je sice spokojený, ale vy jste právě vyhořela. Převzala jste zpět cizí opici (o opicích si můžete přečíst zde). A ztratila noc spánku.

Kde se stala chyba? Zradila vás Klára? Ne. Zradil vás váš vlastní předpoklad.

Pojďme se na tuto zpackanou delegaci podívat inženýrskou optikou a udělat si analýzu toho, proč se to vlastně stalo.

Diagnóza selhání: 3 skryté chyby, které zničily váš plán

Jako lídryně v podobném případě nevidím selhání jednotlivce, vidím selhání procesu. Když delegujete komplexní úkol, neútočí na vás lenost podřízených, ale tyto tři psychologické a procesní pasti:

1. Haló efekt kompetence (Odbornost se nepřenáší)

V psychologii existuje tzv. Haló efekt – tendence posuzovat člověka plošně na základě jednoho výrazného rysu. V managementu se to projevuje tak, že pokud je Klára expertem úrovně 10 ve výzkumu a analytice, váš mozek automaticky předpokládá, že je expertem úrovně 10 i v prezentování výsledků.

To je fatální omyl. Být ponořený do dat, analýz a jejich interpretace a umět tyto složité závěry prodat publiku tak, aby si koupilo navazující služby, jsou dvě zcela odlišné disciplíny.

2. Ignorování Situačního vedení (Hersey-Blanchard model)

Tento slavný manažerský model říká jasnou věc: Nemůžete člověka řídit pořád stejně. Musíte styl vedení přizpůsobit jeho úrovni v daném konkrétním úkolu.

• Při realizaci výzkumu byla Klára v módu D4 (Vysoká kompetence, vysoké odhodlání). Stačilo jí nechat volné ruce.
• Při veřejném vystupování byla ale v módu D1 (Nízká kompetence, vysoký strach).
  Tím, že jste ji v této fázi nechala bez tvrdého mentoringu, jste ji poslala na jistou profesní popravu.

3. Absence „Interní obhajoby“

Ve výzkumu je naprosto běžné, že odborné články prochází tvrdým recenzním řízením. Ale z nějakého důvodu to samé neděláme s formou prezentace. Poslat Kláru rovnou před klienta bez jediné zkoušky nanečisto je stejné, jako odevzdat studii bez oponentury. (Z tohoto důvodu máme zavedená školení a trénování prezentačních dovedností v rámci mentoringu, ale i interních kontrolních dnů).

Inženýrský manuál: Jak delegovat a nespálit se

Jak to tedy udělat, aby vám zítra večer ve 21:00 nikdo nevolal? Zde je postup strategické eliminace rizika:

KROK 1: Rozložte úkol na prvočinitele

Prezentace žádného rozsáhlého projektu není jeden úkol. Jsou to minimálně tři úkoly:

1. Sběr dat a metodika (Klářina doména).
2. Tvorba vizuální prezentace.
3. Samotný výklad a prodej (Sales pitch) před publikem.

KROK 2: Udělejte si přehled kompetencí (Bez domněnek)

Položte si otázku: „Už jsem tohoto člověka viděla reálně dělat tuto konkrétní činnost?“

Pokud ne, zeptejte se přímo: „Kláro, data máš skvělá. Jak se ale cítíš při mluvení před publikem? Zvládneš vysvětlit složitou metodiku laikům?“ Pokud cítíte zaváhání, víte, že máte problém.

KROK 3: Naplánujte „Interní obhajobu nanečisto“ (Milník selhání)

Nečekejte na finále. Trvejte na tom, že týden před jednáním vám Klára celou prezentaci odvykládá nanečisto v zasedačce.

Pokud zjistíte, že na pódiu mrzne, máte týden na řešení. Můžete ji to naučit, nebo změníte strategii: Rozdělíte si role. Vy (lídr) odprezentujete úvod, prodáte vizi a klíčové závěry zákazníkovi, a Klára bude po vašem boku jako technický expert, který zodpoví hluboké dotazy z publika.

Závěr: Delegování není naděje. Je to proces.

Pokud úkol pouze „hodíte“ na stůl schopnému pracovníkovi a doufáte, že to dobře dopadne, nedelegujete. Jen se zbavujete zodpovědnosti.

Skutečná lídryně nechrání svůj tým před výzvami. Ale vybaví ho tak, aby v nich dokázal uspět. A k tomu potřebujete víc než jen víru ve schopnosti svých lidí. Potřebujete proces.

Cítíte, že vaše delegování připomíná spíše ruskou ruletu?

Pokud se vám stává, že:

• Předáváte úkoly, ale vrací se vám zpět v podobě večerních krizí.
• Nakonec si klíčové prezentace a rozhodnutí „raději uděláte sama“.
• Váš tým je plný šikovných expertů, ale vy jste stále úzkým hrdlem…

Je čas přestat opravovat následky a začít řešit architekturu vašeho systému.

Pomáhám manažerkám nastavit procesy delegování tak, aby tým fungoval samostatně a opice zůstávaly tam, kde mají.

(Společně najdeme „SPOF“ – Single Point of Failure ve vašem systému řízení a ukážeme si, jak ho eliminovat.)