Každá manažerská židle je jiná a lídr, který neumí přizpůsobit svůj styl řízení aktuálnímu prostředí, dříve nebo později narazí na zeď.

Když jsem působila jako ředitelka divize, náš režim diktovaly pevné, primárně externí termíny. Práce měla jasnou strukturu a bylo jen minimum věcí, které nám do plánu vstupovaly nečekaně. V takovém prostředí může fungovat klasické projektové plánování.

Dnes, z pozice ředitelky útvaru výzkumu a vývoje (R&D), čelím úplně jiné realitě. Do naší agendy neustále a neplánovaně vstupuje obrovské množství nových příležitostí, smluv a operativních změn. Kdybych se v tomto dynamickém prostředí snažila řídit každý detail, diktovat lidem přesné postupy a hlídat každý jejich mikrokrok tak, jak velí stará manažerská škola, zbláznila bych se já i můj tým.

Držte se starých manažerských příruček a vytvoříte si vězení. Rigidní systém managementu ve chvíli, kdy je vaše agenda rychlá a nepředvídatelná, vám nepřinese kontrolu. Připraví vás o nadhled a prostor pro strategický rozvoj (například pro digitalizaci či automatizaci).

Klasický styl zadávání úkolů totiž v dynamickém prostředí vede k nevyhnutelnému mikromanagementu. Tým ztrácí tah na branku, protože neustále na něco čeká a nemá dostatečné kompetence pro realizaci.

Mikromanagement má mnoho podob a nekončí u kontroly tabulek. Spočívá i v tom, že za lidi detailně plánujete jejich čas, úkoly a termíny. Je naprosto jedno, jak sofistikovaný sdílený nástroj pro plánování máte. Pokud veškeré rozhodování leží u vás, stáváte se úzkým hrdlem celého oddělení.

Pokud tým bez vašeho schválení neudělá ani krok a neustále vás vyrušuje, přicházíte o veškerou kapacitu na strategii. Z ředitelky se tak stává nejdražší asistentka a dispečerka vlastních lidí.

Pokud si myslíte, že mikromanagement zajišťuje kvalitu, vědecká data z těch nejvyšších byznysových pater vás vyvedou z omylu:

• Ztráta rychlosti: Studie od McKinsey & Company ukazují, že pokud dáte týmům autonomii a odstraníte nutnost schvalovat každý krok, zrychlí se dodání projektů až o 60 %. Tým totiž nečeká na data, čeká na kalendář své uštvané šéfky.
• Propad výkonu a peněz: Výzkumy Harvard Business School prokázaly, že 55 % zaměstnanců pod mikromanažerem hlásí přímý propad produktivity. Tento styl řízení je navíc v TOP 3 důvodech, proč ti nejšikovnější lidé podávají výpověď. Náhrada takového experta pak firmu stojí minimálně třetinu jeho ročního platu.
• Ušlý zisk lídra: Analýza Gallupu zjistila, že lídři, kteří umí delegovat zodpovědnost (nikoliv jen úkoly), generují o 33 % vyšší výkon. Mají totiž volné ruce na příležitosti.

Tento rigidní přístup navíc vytváří naučenou bezmocnost. Biologicky je to logické – mozek šetří energii. Pokud tým ví, že to vymyslíte a naplánujete za něj, přestane se snažit. Ti nejšikovnější nakonec odejdou. U vás jako manažerky roste frustrace, která se dál zrcadlí do oddělení, a začarovaný kruh se uzavírá.

Má současná manažerská pozice mě donutila vytvořit přístup, kterému říkám Strategická Eliminace™. Zásadně lidem nekoukám pod ruce a ve většině interních případů jim ani nestanovuji deadliny. Rozdělili jsme si kompetence podle inženýrského klíče:

• Moje role (Lídr): Definuji PROČ to děláme (strategický záměr) a rámcově CO má být výsledkem. Určuji celkové PRIORITY oddělení s ohledem na to, co nám nově vstupuje do hry.
• Společně s týmem: Definujeme detailní parametry výsledku (upřesňujeme CO).
• Role týmu: Vymýšlí a realizují JAK toho cíle dosáhnou, a sami si plánují, KDY to dodají.

Na pravidelných schůzkách pak už jen ladíme, zda je jejich plán vzhledem k novým prioritám stále reálný.

Svoji kapacitu si přísně chráním a do procesu zasahuji jen ve třech případech:

1. Tvrdé deadliny zvenčí: Úkoly vázané na smluvní pokuty nebo veřejné soutěže. Zde termín neuhne a řídíme ho fixně.
2. Přesahy a nové procesy: Pokud tým narazí na bariéry v jiných útvarech, vstupuji do toho s vahou své pozice, abych pomohla sladit priority napříč institucí a posunuli jsme se dál.
3. Korekční mechanismus.

Nežijeme v utopii. Občas se stane, že se úkol začne příliš roztahovat a ztrácí dynamiku.

Můj postup? Jdu mnohem blíž k plánu a nasvítím problém. Ale ten upravený harmonogram nechám znovu vytvořit členy mého týmu. Nediktuji jim nová data. Řeknu jen: „Tohle se nám natahuje a ztrácíme prioritu. Pojďme se podívat na váš plán a upravte ho tak, abychom se vrátili do požadovaných parametrů.“

Díky tomuto přístupu zachovávám u lidí obrovskou míru autonomie a učím je řešit zdržení samostatně. Mně to trvale uvolňuje ruce na rozvoj a náročné projekty, a mým lidem to dává prostor skutečně profesně růst.

Pokud chcete v kariéře stoupat, musíte přestat dělat týmu hlídače se stopkami. Dejte lidem skutečnou zodpovědnost včetně rozhodovacích pravomocí. A pokud systém začne drhnout, opravujte proces, ne jejich práci.

Kde přesně ve svém oddělení pálíte čas na zbytečném mikromanagementu a co vás to stojí? Zjistíte to na datech.